Best practices

Det är viktigt att ett nytt planeringssystem stödjer vedertagna arbetsmetoder såväl som gällande best practices för planering. Se här några exempel på best practices som ett nytt planeringssystem behöver kunna fungera ihop med.

Prognos

De flesta av våra kunder kompletterar sin budget med en uppskattning av utfallet med jämna mellanrum i form av rullande prognoser. Ofta görs prognosarbetet flera gånger per år och täcker flera månader eller kvartal framåt oberoende av kalenderår. Tanken är att göra en mer flexibel och lyhörd bedömning av framtida utfall.

Kortfattat innebär det att kontinuerligt göra nya prognoser och kontinuerligt flytta tidshorisonten framåt. Ett vanligt exempel är att prognosticera 12-24 månader framåt varje kvartal eller månadsvis.
Rullande tolv månader som uppdateras månatligen har många fördelar och är en metod som ersätter det årliga budgetarbetet helt samt gör prognosticeringsprocessen effektivare, vilket gör att organisationen blir mer framåtlutad. Prognosen är alltid färsk, arbetsåtgången att generera nya data/prognoser optimeras varje månad, kommunikationen mellan avdelningarna blir bättre och hela verksamheten måste inte stanna upp för att lägga en prognos, beslutsunderlag kommer snabbare och troligen fattas säkrare och bättre beslut.

Målstyrning

Tanken är att driva på möjligheterna genom målstyrning. Många företag sätter målen så högt som möjligt men låter inte bonus bli direkt kopplat till dessa för att undvika att man mörkar. Istället kopplar man målen till konkurrenters prestation (benchmarking), vilket ofta ger bättre resultat.

Strategisk planering

Den strategiska planeringen är långsiktigare (tre till fem år är vanligt), och den fokuserar mindre på raderna i resultat- och balansräkningen och mer på de drivare som påverkar dessa rader – såld volym, elpris eller vad det nu kan vara. Planering passar därför ofta den operativa ledningen bättre än vad budgeten gör.

Drivarbaserad Planering

Det klassiska sättet att budgetera bygger ofta på dimensionerna konto och kostnadsställe. En klassisk budget byggs ofta från botten och upp, från respektive kostnadsställe och summeras sedan enligt företagets eller koncernens hierarkiska organisationsstruktur. Att budgetera efter kontoplanen ger i regel inte nytta för verksamheten. Den leder ofta till att egna budgetmallar tas fram av olika avdelningar där budgeteringen sker och sedan räknas om för att kunna registreras i den gemensamma kontobudgeten. Inte sällan är detta sätt att arbeta med planering både tidskrävande, administrationstungt och skapar frustration i organisationen.

Fler och fler organisationer börjar istället använda sig av planering baserat på drivare eller drivkrafter. Att planera försäljningsintäkterna genom att räkna med antal och pris samt att låta kostnad för såld vara räknas ut på motsvarande sätt eller att låta vissa personalrelaterade kostnader räknas ut genom beräkning av antal fulltidsanställda eller antal personer i medeltal och en schablonkostnad har blivit allt vanligare. Denna typ av planering kan med fördel nyttja organisationens befintliga nyckeltal som bas för beräkning eller som jämförelse. Ett exempel kan vara att marginalprocenten för den totala försäljningen är satt som ett mål på övergripande nivå. När försäljningen sedan planeras av säljaren eller försäljningschefen finns ett fokus att sälja mer av de produkter som har god marginal för att uppnå det satta målet för marginalprocent. Ett annat exempel där schablonberäkning med fördel kan användas är personalrelaterade kostnader såsom mobiltelefon, friskvårdsbidrag och datorkostnader där dessa kostnader kan genereras baserat på antal anställda.

Att basera budgeten på drivare för intäkter och kostnader snabbar på planeringsprocessen och ger den ansvarige goda förutsättningar att arbeta med simuleringar och olika scenarier såsom best case, worst case etc. Den som planerar får ett betydligt bättre stöd då många värden kan fyllas i genom att använda schablonberäkningar. Den som planerar kan fokusera på de intäkter och kostnader som är påverkbara och kan på ett enkelt sätt se att den planering som görs når önskade värden i form av nyckeltal eller satta mål. Därmed blir planeringsarbetet mindre administrationstungt och kameralt. Planeringen blir snabbare och mer verksamhetsnära.